fbpx

RE:
VIEW

Howard Yu: Czasem to wyścig z czasem

Co zrobić, aby organizacja była gotowa na przyszłość? Rozmawiać? Eksperymentować? W końcu i tak chodzi o to, aby zdążyć przed czasem. I przed innymi - mówi w inaugurującym cykl "curioCITY" Howard Yu, dyrektor IMD Center for Future Readiness, autor bestsellerowej książki "LEAP: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied"

Autor:CURIOCITY
Opublikowano:09 LUT, Czwartek

Waldek Olbryk: Na skrzyżowaniu różnych dziedzin dzieją się ciekawe rzeczy. Ja zajmuję się nieruchomościami, Przemek pracuje dla firmy technologicznej ABB.

Przemek Zakrzewski: Tak, obecnie kieruję Centrum Technologicznym ABB w Polsce. Zajmuję się głównie rozwojem różnych rodzajów technologii dla naszej firmy. A razem z Waldkiem pracujemy nad nieco różnymi wymiarami wdrażania technologii. Generalnym naszym celem jest zrównoważony rozwój.

Waldek: Naszą definicją zrównoważonego rozwoju jest nie tylko środowisko, ale także wzmocnienie społeczności i przygotowanie jej na przyszłość. Tak więc, chciałbym zacząć naszą rozmowę właśnie od pytania: jak rozumiesz bycie gotowym na przyszłość? I jak zdefiniować przyszłość w dzisiejszych czasach?

Howard Yu: Wszystko sprowadza się tak naprawdę do projektu, który zacząłem prawie pięć lat temu. W artykule dla Harvard Business School napisałem, że gotowość na przyszłość zasadniczo sprowadza się do odpowiedzi na pytanie, czy jesteś w stanie na czas poszerzyć swe najważniejsze umiejętności, tak aby wyprzedzić innych.

Przykładowo, jeżeli myślisz o marce konsumenckiej, konieczna jest bezpośrednia relacja z konsumentem, omnichannel, oraz spersonalizowana oferta. Elementy, do których współcześnie każdy dąży. Poruszyliście też bardzo ważną kwestię odnośnie przyszłości.

Uważam, że w dzisiejszych czasach przewidzenie przyszłości jest właściwie niemożliwe. Dobrym przykładem jest globalna pandemia. Nie da się przewidzieć konkretnego wydarzenia, ale konieczne dla organizacji i managerów, jest wzmocnienie odpowiednich umiejętności.

Waldek: Borykaliśmy się z tym wszyscy...

Howard: Przez ostatnie pięć, sześć lat wszyscy mówili o tym jak bardzo ważny jest e-commerce. Ale kiedy uderzyła pandemia, jeżeli nie byłeś mocno skupiony na tam oraz na analizie danych, to był twój koniec. Patrząc też na takie obszary jak przemysł ciężki, wiadomo, że od dawna mówiło się o cyfrowym bliźniaku czy kanałach B2B, ale mimo to wiele tych firm się nie utrzymało.

Tak więc moja definicja jest bardzo prosta. Aby organizacja była gotowa na przyszłość, nie wystarczy jedynie rozmawiać i eksperymentować na małych obszarach sukcesu, ale konieczne jest skalowanie i rozwijanie tych najważniejszych kompetencji. Tak aby zdążyć przed czasem i przed innymi.

Waldek: Bardzo ciekawe, wielu ludzi mówi o eksperymentowaniu jako o czymś bardzo trudnym, ponieważ obawiają się porażki. Ale Ty dodajesz do tego wszystkiego jeszcze konieczność opanowania nowych umiejętności, skalowanie oraz tworzenie nowej przestrzeni biznesowej.

Howard: Dokładnie tak. Każda firma posiada jakąś formę przedsięwzięcia. W świecie finansów mówimy na przykład o sztucznej inteligencji, analizie predykcyjnej czy technologii blockchain. Każda firma posiada strategię lean startup czy warsztaty design thinking. Każda firma chce uruchomić aplikację. Pewnie to wszystko nie ma większego znaczenia. Ale tak naprawdę sprowadza się do tego czy jesteś w stanie wszystko to skalować.

W okresie pandemii każda firma finansowa miała jakąś aplikację. Ale te które się rozwinęły to Visa, MasterCard, PayPal i niektóre z wiodących banków, takich jak DBS i JPMorgan Chase. To właśnie oni skalowali i teraz mogą się przekształcić, to jest źródło ich wytrzymałości.

Przemek: Czyli trzeba eksperymentować i skalować szybko, bo inaczej się nie przetrwa, taka swojego rodzaju naturalna selekcja w biznesie.

Howard: Dokładnie tak. Mamy tutaj dwie fazy. Pierwsza, jak już powiedzieliście, to faza eksperymentów. Musisz być sprytny. Musisz pozwolić managerowi na podejmowanie odwracalnych decyzji. Ale w pewnym momencie organizacja też musi - to jest kluczowe - dokonać trudnego kompromisu.

Wymaga to czasem kanibalizacji. Wymaga to skalowania nowego modelu biznesowego. Wymaga to pewnych ekspansywnych nakładów inwestycyjnych. I zazwyczaj to wszystko jest nieodwracalne. Duże firmy mają problemy w przechodzeniu z fazy trzeciej do czwartej, ponieważ wymaga to zupełnie innego stylu przywództwa.

Waldek: Myślę, że poruszyłeś coś co często pojawia się w dyskusjach, które przeprowadzam z Przemkiem podczas naszych twórczych kolizji. Chodzi tutaj o odwagę, akceptację ewentualnej porażki i zachowania otwartego umysłu na nowe rzeczy.

Howard: Tak, dokładnie.

Przemek: Kiedy mówisz o skalowaniu, wiąże się to również z kapitałem oraz zasobami. Jak zdefiniowałbyś przyszłościowe metody angażowania firm z klientami oraz inwestorami? Czy widzisz jakieś nowe sposoby radzenia sobie z wyzwaniami skalowania oraz gromadzenia zasobów?

Howard: Tak, jest to absolutnie kluczowe. Zasoby są tutaj niezbędne. Wymaga to zaangażowania. Niezależnie od tego czy jesteś zarządem firmy lub jednostki biznesowej, czy jesteś inwestorem, musisz przedstawić mocne dowody na to, że twoje rozwiązania działają. Patrząc na Amazon czy inne podobne firmy, kiedy zaczynają się rozrastać, nie jest to przypadkowe. Oni już zyskali tzw. trakcję, wykazali swoją wartość i ich propozycja przemówiła do klienta. Pojawiła się cała lista klientów, którzy proszą o więcej.

I wtedy podejmujesz to kluczowe zobowiązanie, żeby skalować. Czasem jednak firmy są tak zafascynowane nową technologią, że nagle chcą się rozrastać na dużą skalę. A jest to przedwczesna decyzja. Dopiero wtedy, gdy masz już pełne dowody na zaangażowanie klienta (Microsoft lubi to nazywać miłością klienta), możesz sobie pozwolić na kreatywność.

Przemek: I to jest ten moment?

Howard: Kiedy firma ma już wystarczająco dużo ważnych wskaźników, może sobie pozwolić na kreatywne myślenie. Właśnie po to, aby ominąć to, o czym wcześniej wspomnieliście. Możesz wprowadzić wspólne przedsięwzięcie do swojego ekosystemu. Twój klient może się już rozrastać samodzielnie albo nawet przyjąć model franczyzowy. Tak więc - oczywiście - ograniczenia kapitałowe będą istnieć zawsze. Ale nie jest to wymówka do braku działania.

Przemek: Wspomniałeś o wielu firmach, które właściwie do pewnego stopnia są konkurencją dla ABB, ale czy uważasz, że przyszłością firm przemysłowych jest platforma cyfrowa i doskonalenie umiejętności radzenia sobie z rozwojem oprogramowania i aplikacji? Czy uważasz, że przyszłość jest związana z usługami zorientowane na oprogramowanie?

Howard: Tak. Myślę, że tutaj dochodzi do konwergencji przemysłu, ponieważ niezależnie od branży zawsze w pewien sposób sąsiadujemy z waszym sektorem maszynowym. W sektorze motoryzacyjnym widać dokładnie to, że konwergencja przemysłu już się dokonała. I nie chodzi tu tylko o inżynierię mechaniczną. W przyszłości inżynieria mechaniczna będzie tylko jedną z podstawowych możliwości.

Ale najważniejsze jest to, co jest już nowością w sektorze samochodowym. Czyli technologia baterii, projektowanie oprogramowania, również projektowanie chipsetów. Jeżeli nie jesteś jeszcze zaangażowany w ich produkcję, to są te kluczowe umiejętności. Czy ci się to podoba, czy nie, jako producent samochodów musisz opanować produkcję we własnym zakresie. W twoim sektorze może się to nie dziać tak ekstremalnie szybko. Ale posiadasz podstawową wiedzę z zakresu inżynierii, elektrotechniki lub inżynierii elektronicznej. A na samej górze jest oczywiście element oprogramowania, element analityczny.

I nie możemy tego uniknąć, staje się to po prostu podstawowym kryterium. Kluczową kwestią jest to, jak pozycjonujesz się wobec Siemensa, Schneidera i Honeywella. Myślę, że jesteście we wrogo-przyjacielskiej sytuacji. Kiedy patrzysz na banki Visa, MasterCard i PayPal to wrogowie, ale jednocześnie ze sobą współpracują. Nie macie innego wyjścia niż jednocześnie współpracować. Na przekór wszystkiemu.

Przemek: Howard, pozwól mi trochę doprecyzować Twoje stwierdzenie. Czy wobec tego Apple, Google czy Facebook, będące bardzo scyfryzowanymi firmami, muszą opanować umiejętności w zakresie inżynierii mechanicznej i elektrycznej, aby osiągnąć lepszą pozycję w przyszłości? Czy tradycyjne firmy muszą przejść na technologię cyfrową i uczyć się cyfryzacji? Czy moja firma, ABB, jeżeli chce się rozwijać, musi uczyć się również innych wymiarów inżynierii?

Howard: Naprawdę świetne pytanie, Czy jeśli Google i Facebook chcą wejść do Twojego sektora to, czy muszą opanować inżynierię mechaniczną? Myślę, że tak. Natomiast, jeżeli naprawdę chcieliby wejść w Twój obszar musiałby to być swojego rodzaju wyścig. W zależności od tego czy ABB bądź Honeywell wystarczająco szybko opanowałoby technologię cyfrową albo czy Google wystarczająco szybko opanowałoby inżynierię elektromechaniczną. Natomiast szczerze nie wydaje mi się, żeby Google chciało bezpośrednio i całkowicie wkroczyć w waszą branżę. Ponieważ teraz chcą się nawet zająć pojazdami bezzałogowymi, a to jest finansowa studnia bez dna.

Ale patrząc w przyszłość, myślę, że to firma w Twojej branży z dalekosiężnym wglądem, która poszerzyła skalę swojego działania o cyfryzację, intensywnie korzystająca z danych, ale przede wszystkim skupiona na digitalizacji, kontrolowałaby nieproporcjonalny udział w rynku. I oczywiście przechwytywała by wartość.

To trochę jak branża smartfonów wybiegająca przed Apple czy Samsunga. Jest jeszcze dużo takich firm, ale one nie mają zysków, jedynie sprzedają towar. Tak więc, jest to bardzo rozdrobiony rynek ze względu na charakter danych i technologii cyfrowych. I skłania się bardziej ku pozycji monopolistycznej, jeżeli chodzi o przechwytywanie wartości.

Przemek: A jakby to wyglądało, gdybyśmy mówili o środowisku nieruchomości?

Howard: Jeżeli chodzi o gotowość na przyszłość, przykładowo w przypadku digitalizacji - a mówimy tutaj o bardzo szybkim ruchu, o szybkim prototypowaniu, wdrażaniu oraz testowaniu pod kątem klienta i trendów. W nieruchomościach kupujesz ziemię przez 2, 3 lata, sporządzasz umowę administracyjna przez kolejne 2, 3 lata, budujesz przez 2, 3 lata. I wreszcie po dziewięciu latach dostarczasz użytkownikom coś, co jest już przestarzałe.

I tutaj właśnie nasuwa się pytanie, jak być przygotowanym na przyszłość w nieruchomościach? Patrząc historycznie nigdy nie było potrzeby, żeby cokolwiek zmieniać. Dlaczego? Ponieważ nieruchomości z definicji zawsze były bezpiecznym miejscem, aby ulokować pieniądze. A do tego ludzie nie mają motywacji, aby cokolwiek zmieniać.

Waldek: Teraz próbujemy dotknąć kwestii tego jak sprawić, żeby coś stabilnego oraz historycznie bardzo bezpiecznego było gotowe na przyszłość.

Howard: I to w świecie, który zmienia się niezwykle szybko. I będzie się zmieniał jeszcze szybciej. Dlatego też zastanawiamy się czy Google do pewnego stopnia wejdzie w rynek nieruchomości. Zakładam, że tak. Ale jak przygotować na przyszłość swoją firmę, swój sektor na to o czym mówiliśmy do tej pory? Nieważne czy to Apple czy Google. Kiedy one wejdą do fizycznego świata, będą próbowały go zdominować i stać się iOS. To chyba jest to bardzo mocny przykład prawda?

Przemek: Zdecydowanie.

Howard: Właśnie rozmawialiśmy o tym, że Google nie chciałoby przejąć całego obszaru technologicznego ABB. Ale zapewne to, czego by naprawdę chcieli, to opanowanie iOS dla Internetu przemysłowego. Teraz jeszcze nie są w tym momencie, ale kto wie? To prawie jak Apple CarPlay. Nie sądzę, żeby chcieli przejąć cały obszar technologiczny BMW, ale już teraz 30% konsumentów mówi, że nie brałoby pod uwagę modelu samochodu, w którym brakuje Apple CarPlay. Więc dla tych klientów atrakcyjność marki BMW jest mniejsza niż atrakcyjność Apple.

Tak więc, jeżeli użyjesz tej samej logiki dla nieruchomości, (a towarem jest ta część fizyczna), w dalszym ciągu potrzebujesz betonu i stali. Ale to co jest wysoko cenione może znajdować się w pobliżu operacji na rynku nieruchomości. Zastosowanie końcowe. Nieważne czy chodzi o konserwację czy o cykl budowy, ale czy możemy włączyć to w nasz ekosystem.

Waldek: Wiele operacji w nieruchomościach jest bardzo manualnych, mocno rozdrobionych, występuje dużo nieefektywności i dużo niespodzianek.

Howard: Można by tutaj niemalże przyjąć metodę wiązki, ale rozszerzyć ją do całego ekosystemu? Nikt wcześniej jeszcze tego nie zrobił. Natomiast jeżeli cały sektor tego nie zrobi, jaki będzie rezultat? Podobnie jak linie lotnicze, które są bardzo podatne na kryzys. Kompanie lotnicze są jednym z tych przykładów, gdzie nigdy nie inwestuje się wystarczająco dużo w digitalizację. Gdy idziesz na jakiekolwiek lotnisko, nawet Lufthansy i patrzysz za biurko obsługi klienta to widzisz zielono czarny ekran, to mainframe IBM z lat sześćdziesiątych. Taki “Powrót do przyszłości” w 2023 roku.

Właśnie z tego powodu widać, dlaczego branża lotnicza często przechodzi boom i krach. W tej chwili widzimy wiele firm zmagających się z tym sektorem. Więc moja konkluzja jest taka, że w sektorze budowlanym jest wiele nieefektywności, które możnaby usprawnić poprzez dużą automatyzację. Wymaga to pewnego "systemu iOS", ale opartego na branży. I to jest kierunek, w którym byłoby dobrze się udać. Myślę, że jest to szczególnie preferowane przez przemysł patrzący w przyszłość.

Waldek: Czyli oznacza to, że w branży nieruchomości potrzebny jest odpowiedni zasięg komunikacji z inwestorami. I być może w niewielkim stopniu będzie musiało dojść do kanibalizacji, aby mogły zostać wprowadzone zmiany w zakresie edukacji i technologii, które pomogą zidentyfikować te nieefektywności. Ale jednocześnie utworzyć sojusz z firmami cyfrowymi, który pomoże stworzyć coś czego to tej pory nie było na rynku.

Howard: Trzeba by się tutaj skupić na koordynacji. W przeszłości, w sektorach tradycyjnych, myślano o koordynacji oraz wspólnych przedsięwzięciach w kategoriach manualnych. Czyli podpisujemy umowę i robimy coś wspólnie. To, co tutaj opisujemy, to przede wszystkim cyfrowy, zautomatyzowany przepływ danych w organizacji, dzięki któremu operacja staje się płynna.

Ma to ogromną korzyść pod względem szybkości reakcji w łańcuchu dostaw. Samo w sobie zmienia wszystko. Wiadomo, że wszyscy uwielbiamy prognozy popytu, a okazuje się, że prognozy i planowanie popytu w coraz większym stopniu stają się bezużytecznie, liczy się szybkość reakcji.

Waldek: Czy według Ciebie, gotowość na przyszłość jest połączona z ESG? W ostatnim czasie stało się to pewnego rodzaju biblią dla nowoczesnej reorganizacji instytucji. Widzę, że jest to teraz bardzo modne, ale w bardzo płytkim rozumieniu. Kiedy naprawdę się w to zagłębisz jest to tak naprawdę reorganizacja tego jak tworzyć biznes. Jak patrząc przez pryzmat ESG możemy być lepiej przygotowani na przyszłość?

Howard: Tak, więc są tutaj trzy elementy, jednym z nich jest fundamentalna potrzeba ESG, która jest zawsze obecna i coraz silniejsza, obecny klimat tego potrzebuje. Uważam, że jest pewna płytkość w obecnym myśleniu, ponieważ są firmy, które próbują wyjść ponad to, ale wciąż jest bardzo dużo firm, które działają odwrotnie. I to ogromne wyzwanie, które stoi przed branżą.

www.howardyu.org

* Howard Yu jest dyrektorem IMD's Center for Future Readiness, które specjalizuje się w innowacjach technologicznych, transformacji strategicznej i zarządzaniu zmianami. Powstałe w 2020 roku centrum pomaga firmom w pobudzaniu innowacji i rozwoju w warunkach niepewności. Howard jest autorem wielokrotnie nagradzanej i bestsellerowej książki "LEAP: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied. Współpracuje z "Harvard Business Review" i "MIT Sloan Management Review". Często obecny na antenach / łamach Bloomberg, CNBC i BBC.

* curioCITY to cykl inspirujących wywiadów na platformie Re:view z pogranicza technologii, biznesu, zarządzania i projektowania. Wspólny projekt Waldka Olbryka (Archicom), Przemysława Zakrzewskiego (ABB), którego celem jest szukanie inspiracji poza własnym sektorem oraz kreatywna wymiana myśli w krzyżujących się obszarach. Wspólnie z Rafałem Romanowskim (Re:view) szukamy trendów, które wpłyną na to jak będziemy żyć za jakiś czas i sprawdzamy co to może znaczyć dla nas.

podziel się

  • facebook
  • linkedin
  • twitter
  • pinterest
  • email

tagi

re:
Howard Yu: Czasem to wyścig z czasem
VIEW

następny artykuł
Re:view lubi ciastka. A ciastka to cookies. Re:view na Twoim mobajlu, kompie czy tabku to ciastka na talerzu. I to oznacza, że się na nie zgadzasz. Ok
Chcę dowiedzieć się więcej