Zuzanna Skalska: - Wcale nie.
Waldek Olbryk: Co nie?
Zuzanna: - Wcale nie jesteśmy tak wyjątkowi. I wcale nie żyjemy w tak wyjątkowych czasach.
Przemek Zakrzewski: Hmm, coś czułem, że tak powiesz.
Zuzanna: - Nam się tylko tak wydaje. Że świat jest taki skomplikowany, taki pełen paradoksów czy sprzeczności. Tymczasem świat zawsze był bardzo skomplikowany tylko brakowało nam o nim wiadomości. I w pewnym sensie, tak, wszystko już było.
Waldek: No dobrze, ale zanim zagramy w skojarzenia, powiedzmy coś o scenariuszach na świat. Pretekstem niech będzie książka. Wspólnie z Rafałem Kołodziejem (CEO Greenhat Innovation) napisałaś “Prototyping 2040. The FutureS Thinking Book”. I trochę tam o tym wspominacie...
Zuzanna: - Piszemy m.in. o tym, że nie mamy już tzw. kuratorów informacji. Że nasze ludzkie złudzenia wynikają również z tego, że nie transmituje się nam umiejętnie tego, co powinniśmy wiedzieć. Wiemy za dużo o niczym. A nie znamy podstaw ani szerokiego kontekstu.
Waldek: Ale piszecie też o tym, że naszymi "kuratorami informacji" są różnego rodzaju momenty, które zmieniają rzeczywistość i cywilizację. A pewnie z tego też wynikają 4 scenariusze na przyszłość, zawarte w książce.
Zuzanna: - Ważny jest właśnie ten szeroki kontekst. Skoro tak trudno jest dokładnie przewidzieć przyszłość, skupmy się na zachodzących zmianach. W tak namacalnych obszarach, jak nasza praca, przeżywanie każdego dnia, mobilność, funkcjonowanie miast, organizacja przemysłu czy finanse. A stąd droga do czterech prototypów świata cywilizacji zachodniej na 2040 rok. Nasze 4 prototypy ("Kind Capitalism", "Active Restoration", "Self-Consumed" i "Less is Enough" - przyp. red.) mają zadanie pomóc firmom, organizacjom czy instytucjom przejść na myślenie bardziej długoterminowe. Wszystko po to, aby nadchodzące zmiany, nie zaskoczyły nas swoim rezultatem.
Przemek: W lepszym zrozumieniu ich nieuchronności mieliby pomóc - właśnie - kuratorzy informacji?
Zuzanna: - Informacje przybywały do nas wiekami w rozmaity sposób. Kiedyś nosili je od wioski do wioski trubadurzy, potem nastały czasy listów, poczty a za sprawą technologii, telegramów, i telefonów, telewizji czy satelitom. Wcześniej informacje docierały do nas dzięki kościelnym ambonom, skąd kolportowali je duchowni. Tak, dopiero Gutenberg dał nam możliwość czytania. A potem informacja zaczęła przyspieszać...
Przemek: Bardzo ciekawi mnie temat szybkości zmian świata no. przed czy w trakcie II Wojny Światowej. Czy tamci ludzie też byli zagubieni? Też nie rozumieli wielu rzeczy i też nie wiedzieli, jak zareagować? Faktycznie, nie jesteśmy wyjątkowi...
Zuzanna: - Nie jesteśmy. Jako dziecko dużo rozmawiałam z moją ś.p. babcią. Urodziła się w 1903 roku. Opowiadała mi mnóstwo fascynujących rzeczy. O pierwszym telefonie, pierwszym odbiorniku radiowym, pierwszym samochodzie. Jak na to reagowali, jak się z tym oswajali, jak się tego uczyli. Pamiętała jeszcze warszawski Nowy Świat czy Aleje Jerozolimskie całe wyłożone drewnem. Stukające ulice, było strasznie głośno, to taki charakterystyczny dźwięk tamtych czasów. I właśnie to utwierdza mnie w przekonaniu, że nasze czasy nie są jakoś szczególnie odkrywcze. Oni mieli radia czy gramofony, a my Spotify. Na początku jest zachłyśnięcie czymś nowym, a potem myślisz sobie, że to żaden luksus. Ot, takie radio ery wersja 4.0...
Waldek: Zawsze fascynuje mnie, zarówno pod kątem poznawczym, jak i menadżersko-sprzedażowym, jak z takiego bałaganu skierować się ku czemuś prostszemu? Ku prostszym definicjom. Ludzie chyba tego potrzebują.
Zuzanna: - Przed pandemia w 2019 roku zafascynowała mnie książka belgijskiego ekonomisty Geerta Noelsa pod tytułem ‘Gigantisme’ (Gigantyzm – przyp.red.). Noels pisze w niej, że nasz świat cierpi na gigantyzm. Firmy i organizacje stają się coraz większe i potężniejsze. To zjawisko zabija zdrową konkurencję, utrudnia zrównoważony rozwój i uciska ludzi. Dlatego dochodzimy do momentu, w którym ten gigantyczny, nadmuchany balon zaraz pęknie. Pamiętam jak jeszcze w styczniu 2020 na różnych spotkaniach biznesowych mówiłam "przygotujcie się, bo po prostu zaraz wszystko wysadzi”. Coś mi podpowiadało, że osiągamy właśnie punkt krytyczny. Oczywiście zaskoczyło mnie, że tym "szpikulcem", który przebił ów balon, okazała się akurat pandemia. Podczas pandemii wiele firm zarabiało nawet do 400% zysków. To był moment ostatnich cudów gospodarczych. Geert Noels przewiduje w swojej książce, że przyszłość będzie mniejsza, wolniejsza i bardziej ludzka. Czyli w najlepszym scenariuszu czeka nas degrowth economy (odwrotność ekonomii wzrostu - przyp.red).
Waldek: Mnie coś podpowiada, że to oczekiwanie na "pęknięcie balonu" jedna z głównych osi narracji Waszej książki.
Zuzanna: - Owszem. Bo myśmy z Rafałem stwierdzili, że nie możemy już tak dłużej myśleć - powiedzmy - liniowo. Że znając całą historię świata, wiadomo, że skoro wszystko idzie falami "up & down", to teraz, po dłuższym "w górę", musimy iść "w dół". Zobaczcie, współczesny świat jest też charakterystycznie podzielony. I to na wiele różnych rzeczy ale my przyjęliśmy osie z pierwszym podziałem na społeczeństwo, które myśli kategorią „my” jako społeczność, rodzina, wioska, przynależność do grupy, lub myśli kategorią „ja”czyli samoekspresji, indywidualizmu, ochronie mojej wolności jako jednostka.
Przemek: I jakby się tak dobrze zastanowić...
Zuzanna: Tak, właściwie ta granica leży na Wiśle. Uogólniając trochę większość terenów na wschód od Wisły to jednak zamordyzm. Czy mówimy tu o Rosji, czy o Chinach, niegdyś o cesarstwie japońskim tam wszędzie był w pewnym sensie dyktator. To jest to stare „my”w którym nie istniały prawa jednostki. W tym samym czasie wartości świata zachodniego podkreślały ważność jednostki. Trochę nie politycznie, ale tu chodziło o prawa białego człowieka jako wyższej jednostki.
Przemek: Zachód poszedł inną drogą.
Zuzanna: - Kolejny podział to taki, że albo jesteś bardzo bogaty tzn. masz wystarczająco wszystkiego co potrzebujesz, albo jesteś bardzo biedny tzn. brakuje surowców naturalnych, środowisko jest zniszczone, brak perspektyw. Szarości nie są interesujące. Zamiast szarości mamy skrajności. I właśnie one dały nam z Rafałem to, że możemy na nasz świat dzisiaj popatrzeć w ten sposób. Albo mentalność społeczna jest ukierunkowana na jednostkę, kontrolowanie jednostki i bogacenie się na tym, albo ustawiona jest prospołecznie. Oczywiście polityka i prawodawstwo odgrywają tutaj ważną rolę.
Waldek: Czy to ma też swoje odzwierciedlenie w biznesie?
Zuzanna: - Bogactwo zawsze definiowało świat, ale ostatnie 20-30 lat definiuje w sposób zupełnie inny. Co masz, jakie buty nosisz, jaki ubierasz zegarek czy jaką machasz torebką. Ale co ciekawe, obserwuję dziwną zmianę, że ten cały - nazwijmy to - wschodni i azjatycki zamordyzm zaczyna iść w marki luksusowe. Tam się przenoszą headquarters potężnych brandów, te reżimy z nimi kooperują, współpracują, obnoszą się z nimi. To pewna manifestacja, takie emblematy, którymi krzyczą: ja też jestem bogaty. 37% dochodów biznesu Mercedesa jest z Chin bo Europa przesiada się na rowery. Takie figle losu.
Przemek: Ale czy nie zachodzi tu też trend odwrotny? Czyli że coraz większe obszary świata sprzeciwiają się temu i chcą być - jak pisała Naomi Klein - "no logo"?
Zuzanna: - Też tak się dzieje. Ale to dotyczy tylko starego świata zachodniego, w którym ktoś może jeździć na rowerze, a być piekielnie bogaty. To również pewna manifestacja nowej świadomości i nowej, nowoczesnej definicji luksusu. Na pewno w obie strony jest to zmiana epokowa.
Waldek: Zaczynamy trochę wchodzić w dyskusję "co to znaczy bogactwo?" Czy to ogólne spojrzenie na społeczeństwa, które może, ale nie musi, być bogate?
Zuzanna: Zauważcie. Najbiedniejsze państwa zawsze mówią o swoim PKB. A kiedy o to samo pytasz państwa najbogatsze, one wolą mówić o mierniku szczęśliwości.
Przemek: Czy bieda nie różni się trochę w Europie i w jakiejś części Azji? Czy oprócz tych 4 scenariuszy, które zebraliście w książce, nie pojawiło się więcej potencjalnych aspektów tego tematu, z którymi musieliście się zmierzyć? I musieliście dokonać wyboru. Właśnie takiego, jak to komunikować, aby było strawne dla odbiorców.
Zuzanna: Ciekawe pytanie, bo w pewnym sensie musimy też założyć, że nikt nie chce iść w dół, a wszyscy raczej chcą iść w górę. I oczywiście inaczej te kwestie będzie się czytać w Luksemburgu, Polsce czy - dajmy na to - Kambodży. Polska dopiero w 2018 roku została zaliczona przez jeden z dużych rankingów jako kraj rozwinięty, który dorósł do ekonomii świata. A nie zapominajmy, że dominujące w Europie państwa są tak bogatymi "ekonomiami świata" nawet od XVII wieku. My mamy więc bardzo krótkie epizody bycia bogatym Państwem czy społeczeństwem.
Waldek: Odrzuciliście jakiś scenariusz?
Zuzanna: Tak, wyrzuciliśmy wszystkie czarne scenariusze. Bo kto chce czytać o scenariuszach dystopii, gdzie mowa o tym, że umrzemy, padniemy, zginiemy.
Przemek: Czyli odrzucamy dekadentyzm...
Waldek: ...choć byłby optymalny na jakiś scenariusz science fiction.
Zuzanna: - Akurat tego stwierdzenia jakim jest science fiction, w kontekście książki, unikamy. Bo opieramy się na konkretnych sygnałach zmian, czyli na naszej rzeczywistości która już podlega zmianom. Zresztą uważamy, że nawet słowo "scenariusz" jest słowem płaskim, zużytym, osłuchanym i trochę „wyrzucanym z rekawa”. Tu chodzi bardziej o mindset czyli o sposób myślenia czy stan umysłu.
Waldek: Pasuje bardziej powiedzieć, że to analizy sygnałów zmian przyszłości? Mnie kojarzy się to trochę z branżą nieruchomości, w której działam. Deweloperzy, kiedy rozpoczynają inwestycję kupując grunt, to tak naprawdę inwestycja wchodzi w życie nawet za 10 lat. A ma służyć przez kolejne 50.
Przemek: Długofalowo muszą też myśleć korporacje.
Zuzanna: - Duże korporacje odebrały nam to myślenie, że my i nasza praca jesteśmy częścią wspólną. I że poprzez wykonywanie pracy spełniamy się. Że mamy pewnego rodzaju satysfakcję, którą budujemy i widzimy. A przede wszystkim mamy sens życia.
Przemek: Ludzie w korporacjach nie mają satysfakcji?
Zuzanna: - Mówię o dużych, zachodnich korporacjach, które przyszły do Polski po latach 90. O modelu, którego źródłem są Stany Zjednoczone. Tu zawitała satysfakcja akcjonariuszy nad satysfakcją interesariuszy.
Przemek: Nie zgodzę się. Pracuję w korporacji od ponad 20 lat. Wychowałem się trochę na niej i nie postrzegam korporacji jako elementu, który wyssał mnie z czegoś albo odebrał mi coś. Raczej zmienił mnie jako człowieka na dobrą stronę. Zresztą w swojej pracy częściej mam wrażenie, że nie pracuję z biznesem, tylko z ludźmi. Uważam więc, że być może nie ma czegoś takiego jak korporacja. Są po prostu ludzie, którymi się otaczasz.
Zuzanna: - Zakorzenieniem każdego wrażenia jest przeszłość. Ona kształtuje nas, ale kiedy zaczynamy myśleć o przyszłości, dawne czasy odzywają się w nas echem. Weźmy początek lat dwutysięcznych, gdy nagle wszyscy dostrzegliśmy brak jakiejkolwiek wizji na rozwój świata. Dokładnie wtedy wszystkie wielkie firmy zaczęły tworzyć strategie i dokumenty à la "Vision of the Future. Sama, pracując w Holandii, tworzyłam je w Philipsie. To samo w Finlandii robiła Nokia tworząc wizję przyszłości telefonu. Tak samo pracowały firmy wytwarzające samochody. Wszystko było wtedy "Vision of the Future". No dobra, lecimy dalej i jesteśmy w 2023 roku. W dokładnie w takim samym momencie, czyli w chwili, gdy powinniśmy znowu zacząć budować wizję. Ale coś się zmieniło, bo wiele firm nie chce na to wydawać pieniędzy. Zadowala się krótkofalowym zyskiem. I to jest strasznie niepokojące.
Waldek: Jest wiele firm, które stawiają na projektowanie przyszłości
Zuzanna: - W porządku, ale wciąż to mniejszość. W firmach nie ma też zazwyczaj jednej wizji odnośnie misji firmy. Jest takie powiedzenie, że największą sztuką zarządzania jest sztuka szybkiej zmiany decyzji. I to jest dokładnie to, czego potrzebujemy. We współczesnym świecie nie możemy się przywiązywać do jednej naszej decyzji. Dlatego tak często je odwołujemy, zmieniamy, zaprzeczamy. Niektórzy nazwą to nowym sposobem zarządzania. Z ogromną satysfakcją przeczytałam w Financial Times (16 luty 2023) wywiad z Jesperem Brodinem prezesem Ingka Group do której należy IKEA. Powiedział w nim „(...) IKEA zmieniła kurs. Zamiast określać konkretne cele na dany rok, opracowuje zestaw „scenariuszy”, które dają biznesowi pole manewru w miarę zmian perspektyw. Oznacza to uznanie, że możliwe są bardzo różne wyniki. Uczy nas to zwinności w naszym działaniu(...)”
Waldek: Trochę jest też tak, że rzeczywistość to wymusza. Że trochę musimy przechodzić od chaosu do wielu konceptów, po drodze popełniając też błędy w eksperymentach. Przechodzimy od dawnego korporacyjnego stylu zarządzania do podważania jedynie słusznych wizji.
Zuzanna: - Ale czy to nie jest oryginalna definicja lidera na obecne czasy? Zresztą w obecnym nazewnictwie biznesowym przydałaby się „Brzytwa Ockhama”. Teraz każdy ze stanowiskiem zarządzającym jest samozwańczym liderem. To takie sztuczne.
Waldek: Ależ jest! Kieruje też nami ciekawość, która nie powinna być zabijana.
Zuzanna: Nam nie chodzi już o tłuste koty, tylko o głodne koty. Rozumiecie? I uważam, że każdy CEO, decydujący czy właściciel firmy powinien być głodnym kotem. Powinien po prostu czytać, uczestniczyć, wszędzie patrzeć, słuchać, rozumieć, obserwować inne rynki i inne biznesy poza własną branżą. Na konferencję swojej branży, to każdy tłusty kot przyjdzie aby ogrzać swoje ego. Ale zaraz wychodzi bocznymi drzwiami bo „się spieszy”, „ma ważniejsze sprawy” czy „nie ma czasu”. A tak naprawdę, często po prostu nie ma nic do powiedzenia.
Przemek: Głodny kot zostaje.
Zuzanna: - Zostaje. Czerpie. Uczy sie, oducza się i uczy się na nowo...
Przemek: Zgadzam się co do wizji, że firmy teraz niekoniecznie chcą jej kreować. Jednakże, wewnątrz mojej organizacji, zauważam, że to nie do końca prawda. Inwestowaliśmy w długoterminowe projekty, takie jak np. sztuczny diament, które przynoszą zyski po latach. Obecna dynamiczność świata wymaga innego podejścia do generowanych przez nas wartości. Planowanie na 20 lat do przodu staje się wyzwaniem.
Zuzanna: - Przemku, za bardzo patrzysz ze swojej własnej perspektywy. Może powinniśmy zapytać 100 pracowników Twojej firmy co myślą.... Ale widzisz, jeżeli nie eksperymentujemy, nie mamy pozwolenia na błędy, to nie jesteśmy częścią budowania przyszłości. Jesteśmy pasywni. I to jest to przykre.
Przemek: Dziś stajemy w obliczu fizycznych ograniczeń - jak mały mikroprocesor możemy jeszcze stworzyć lub prób eksploracji mechaniki kwantowej, której granice w obecnej chwili nie jesteśmy w stanie przekroczyć. Po prostu nie wiemy, co przyniesie przyszłość, w bardziej dalekosiężnym znaczeniu. Choć wizja podróży na inną gwiazdę brzmi ekscytująco, nie jesteśmy jednak gotowi na tak dużo energii, by to zrealizować. To takie naturalne ograniczenie, do którego docieramy. I mówimy sobie "dobra, poddaję się."
Zuzanna: - No widzisz! A na ten moment stawka jest bardzo wysoka. Problemy jakie ma świat to już bardziej problem interplanetarny, niż „tylko” lokalnego biznesu.
Przemek: Ale popatrz na to, co robimy w miastach z technologią. Koncepcje inteligentnych, zero-emisyjnych miast. Dość świeży wynalazek ostatnich lat. I wyczuwasz tu pewnego rodzaju odpowiedzialność myślenia do przodu. Ja się cieszę, że pracuję w firmie, która mocno na to stawia.
Zuzanna: - Parę lat temu oglądałam wywiad z człowiekiem, który w latach 60-tych XX wieku był jednym z odpowiedzialnych szefów za to, żeby pierwsze Apollo wylądowały na Księżycu. W końcu "trzynastce" się udało. Zapytano go, czy dzisiaj jesteśmy w stanie to powtórzyć? Czyli wylądować na Księżycu. On powiedział, że nie. Mało tego, powiedział, dlaczego mogliśmy wylądować tam ponad pół wieku temu, a dzisiaj, przy o tyle lepszej technologii, nie udaje się tego ani powtórzyć, ani satysfakcjonująco kontynuować. Odpowiedź brzmiała: ponieważ nie mamy 40 tysięcy ludzi z nieograniczonym budżetem na każdy rok.
Waldek: Szkoda przepalać?
Zuzanna: - Zamiast rozwoju, trzymamy się za kieszeń. Ale to też nic odkrywczego, bo wtedy Stany Zjednoczone wiedziały co robią, a teraz różnie z tym jest. Wówczas były faktycznie potężnym, gigantycznym, bogatym państwem. Teraz targają nimi kryzysy i coraz częściej widać, że tak naprawdę USA to jest jedna wielka bida. Bogate wybrzeża a wewnątrz często trzeci świat. I często jeśli nie masz broni, to nie przetrwasz. Więc nic dziwnego, że biznes woli kalkulować. Wiesz, nie możemy tego zrobić, ponieważ akcjonariusze się na to nie zgodzą. Nie możemy tego zrobić, ponieważ przyjęliśmy rok temu w grudniu święty target od realizacji, od którego zależy roczny bonus wielu pracowników. System, który stworzyliśmy, nie pozwala nam na straty. Wtedy jest panika i wielkie słowa typu kryzys...
Przemek: Jak to zmienić? Chcielibyśmy pokazać ludziom, że warto to robić. Że warto budować przyszłość, mieć wizję jak w latach 50-tych czy później.
Waldek: Byłoby wspaniale mieć takie organizacje, gdzie ludzie czują się uczestnikami, są dumni z tego, co robią. I że wszyscy są w to bardzo zaangażowani.
Zuzanna: - Piękne słowa, ale ja uważam, powinniśmy wszyscy pójść po - tak zwany - chłopski rozum do głowy. Notabene "chłopski rozum" powinien być jednym z najbardziej cenionych. Chłop mając ziarno nie siedzi i nie mówi "mam tu 300 kg ziarna i zaraz będę mieć chleb. Najpierw musi zaplanować, potem zaorać, rozrzucić nawóz, zasiać, dbać o to, podlewać, zebrać plon. I modlić się, żeby ten totolotek zmiennego słońca, zjawisk atmosferycznych, anomalii pogodowych, nie zmiótł mu tego wszystkiego. Bo na tym dokładnie polega biznes, że nie możesz przewidzieć wszystkiego w grudniu.
Waldek: Ale wiesz, my w swojej pracy z project managementem mocno skupiamy się na jakości procesu, a nie tylko na wyniku. Nie gramy tylko na wynik. Wierzymy, że doprowadzi nas to do maksymalizacji efektu naszej pracy. Arogancję zostawiamy z boku.
Zuzanna: - 80% polskiej ekonomii to są małe i średnie przedsiębiorstwa, typu rodzinne firmy (które i tak są mniejsze od zachodnich braci). Duże firmy doskonale wiedzą, jak grać "czysto", żeby płacić jak najmniejsze podatki, albo podatków nie płacić wcale. Tymczasem MŚP skupiają się na tym, żeby przetrwać. I na tym polega przewaga dobrze rozwiniętych krajów, że ktoś, mając mniejszą firmę, naprawdę czuję, że się rozwija. Że może uskuteczniać ten swój mały "poznański dream". I że właściciel dużej firmy parkuje rower obok mojego roweru. Że mój szef parkuje obok na w miarę równych zasadach.
Przemek: Ale to chyba jest kluczowe. Nowoczesne zarządzanie powinno mieć w sobie skromność, empatię czy asymilację z ludźmi, z którymi się pracuje. Polska ma sporo fenomenów biznesowych wyrosłych w niekoniecznie szklarniowych okolicznościach, familijne biznesy, z sukcesorami w kolejnych pokoleniach, wyrosłe gdzieś na polach czy w garażu. Słucham ich historii i oni sobie dają radę z tym, jakimi są liderami. Mają pewną wizję, co chcą osiągnąć, albo gdzie się odnaleźć w biznesie.
Zuzanna: - Trochę mitologizujesz. W pewnym sensie wszystkie firmy zaczynały kiedyś w garażu. I na swój sposób to jest standardowe i o tym pisze się poczytne książki. Oczywiście, nasze polskie firmy zaczynały często na palecie Żuka, ale to co smutne, jak wiele z tych firm nie poszło dalej nadal ma mentalność Żuka.
Przemek: Niestety.
Zuzanna: - Mówiąc wprost Polska to niestety mindset zakładu przemysłowego. Nadal duża część biznesu to oddziały zachodnich firm, które w bólach zdobywają samodzielność. I to się zmienia, gdyż te „zachodnie” firmy ulegają drastycznym zmianom.
Waldek: Potrzeba głodnych kotów?
Zuzanna: Głodnych kotów i chłopskich rozumów. Takich chłopskich rozumów ery 4.0, "smart rolników", nie tylko w sferze agro. Choć agro jest w tej chwili najważniejszym dla mnie obszarem obserwacji. W ogóle uważam, że tzw. smart farming i wszystko, co jest z nim związane, to fascynująca sprawa. Wizja, że możemy uprawiać pożywienie na dachach, że w każdym biurze będą wisiały papryki, ogórki, a w podziemiach cykorie...
Przemek: W jednym z projektów w Holandii hoduję się sałatę w piwnicach, czyli w specjalnie oświetlonych i sterowanych automatycznie pomieszczeniach. Działa!
Zuzanna: To jest przyszłość. Kiedy jestem na południu Polski i widzę tragedię ludzi, którym zamykają kopalnie, zastanawiam się, czy nie byłoby dobrze przekwalifikować ich właśnie w ten zdrowy, ekologiczny i dający satysfakcję model pracy smart farming. Dlaczego mam mieć w sklepie paprykę czy okrę z Maroka czy południowej Hiszpanii, skoro ona może rosnąć na Górnym Śląsku. Nawet w postkopalnianym otoczeniu. Dzisiejsza technologia światła pozwoliłaby na rolnictwo podziemne w starych kopalniach. Tam jest stały klimat i temperatura. To podstawa sukcesu.
Waldek: Zwłaszcza, że idą nowe modele pracy, tydzień czterodniowy, etc. zwiększona rola pracy zdalnej czy robotyzacja. Transformacja nastąpi szybciej, niż myślimy.
Zuzanna: - Pytanie tylko, jak zdołamy się w tym wszystkim umiejętnie odnaleźć? Przecież wiadomo, że zmiana nie jest obowiązkowa, gdyż przetrwanie nie jest obligatoryjne. Choć twoja firma np. nie przetrwa, nikt nie będzie płakał, na Twoje miejsce jakiś Feniks zrodzi się z popiołu i będzie następny. Tak jest zawsze. Jesteśmy po prostu tylko i wyłącznie pokarmem dla następnych, którzy będą się uczyć na naszych błędach. Na swój sposób jest to pocieszające, prawda?
Przemek: Owszem. Ale też piękne.
***
Zuzanna Skalska od ponad 25 lat inspiruje liderów i decydentów do zmiany perspektywy poprzez przyszłościowe i scenariuszowe myślenie. Działa globalnie jako ekspert ds. strategicznych innowacji, doradzając firmom, instytucjom publicznym i organizacjom NGO. W swoim sposobie pracy Skalska z premedytacją zapożycza i miesza Sygnały Zmian z różnych branż i rynków aby sprowokować myślenie spekulatywne. Wykłada na wielu uczelniach na świecie, jest brutalnie bezposrednia, jest szybkim, emocjonalnym mówcą, z wykształcenia projektantem. Współtwórca School of Form (SWPS). Od ponad 30 lat mieszka w Holandii.
* curioCITY - cykl inspirujących wywiadów na platformie Re:view z pogranicza technologii, biznesu, zarządzania i projektowania. Wspólny projekt Waldka Olbryka (Archicom), Przemysława Zakrzewskiego (ABB), którego celem jest szukanie inspiracji poza własnym sektorem oraz kreatywna wymiana myśli w krzyżujących się obszarach. Wspólnie z Rafałem Romanowskim (Re:view) szukamy trendów, które wpłyną na to jak będziemy żyć za jakiś czas i sprawdzamy co to może znaczyć dla nas.
