Od lat zajmujemy się jednak badaniem kultury i praktycznym stosowaniem tej wiedzy do budowania kultur organizacyjnych. Patrząc z perspektywy naukowców i osób pracujących z firmami na całym świecie dostrzegamy istnienie wymiaru, który wydaje się być ignorowany w dyskusji na temat tego, jak różne kraje i organizacje reagują na kryzys.
Wymiaru, który właśnie dlatego, że jest ukryty, ma tak istotny wpływ na wszystko, co robimy – od sposobu, w jaki się witamy, przez dystans, jaki normalnie zachowujemy stojąc w kolejce do apteki, aż po cele, jakie stawia sobie biznes w czasie pandemii.
Najtrudniejsze w doradzaniu organizacjom na temat tego, jak mogą transformować swoje kultury jest chyba to, że samo słowo „kultura” kojarzy się z czymś mglistym, niekonkretnym i trudnym do zmierzenia. To taka „miękka” zmienna, do której trudno przypisać łatwo mierzalne wskaźniki sukcesu.
I w ogóle trudno uwierzyć, że wpływa ona fundamentalnie na to jak widzimy otaczający nas świat i jak na niego reagujemy. A bieżące wydarzenia dostarczają czytelnych argumentów, że działa. I to jak.
Wystarczy zwrócić uwagę na to, w jakim tempie poszczególne kraje reagowały na pandemię. W czasie gdy nie tylko Włosi czy Hiszpanie, ale także Francuzi wprowadzali coraz surowsze środki ostrożności, Brytyjczycy długo szokowali strategią mającą na celu osiągnięcie odporności stadnej.
Jak donosi „Foreign Affairs”, Szwecja – w której do 23 marca stwierdzono ponad 2000 przypadków zakażenia wirusem i 36 zgonów z jego powodu – wciąż otwarte są szkoły podstawowe, bary, a częściowo także granice kraju. Według „Science”, we Francji już 17 marca 100 tys. policjantów patrolowało ulice pilnując, by mieszkańcy przestrzegali zasad „lockdownu”.
Może najbardziej anegdotycznym, ale dobrze ilustrującym te różnice przykładem jest miasteczko Baarle na granicy holendersko-belgijskiej, w którym – jak podaje „Guardian” – sklepy odzieżowe po stronie belgijskiej zostały zamknięte, a po holenderskiej wciąż są otwarte.
W ślad za takimi różnicami idą napięcia, które widać w międzynarodowych organizacjach. Rozmawiając z menedżerami i pracownikami już w pierwszych dniach epidemii w naszym kraju usłyszeliśmy między innymi o niemieckiej firmie z siedzibą w Polsce, w której nagle zaczęto z dystansem traktować rezydentów, którzy niedawno przyjechali z Niemiec. Oraz o brytyjskiej, w której menadżerowie nie widzą powodu, żeby przechodzić na pracę zdalną.
Z drugiej strony, pracownicy irlandzkiej firmy z biurami w Polsce już kilka tygodni temu otrzymali instrukcję, żeby nie przemieszczać się między budynkami w tym samym mieście.
Tych różnic w reagowaniu na epidemię nie tłumaczą naszym zdaniem ani różnice w zamożności, ani czynniki demograficzne. Wiedza medyczna i epidemiologiczna o wirusie oraz świadomość skali zagrożenia we wszystkich krajach są zapewne podobne.
Co zatem wyjaśnia te rozbieżności?
Wśród najważniejszych reguł, jakie narzuca nam kultura, są te mówiące, jak należy traktować sytuacje nowe i niepewne, a więc potencjalnie zagrażające – czy należy ich unikać, czy przeciwnie, podchodzić do nich z otwartością.
Inną ważną różnicą jest to, czy kultura dopuszcza duży poziom swobody działań, czy też oczekuje od ludzi kontroli i dostosowania swoich zachowań do zewnętrznych reguł. Przykładowo, w Singapurze karane są nawet najmniejsze odstępstwa od norm, co znajduje odzwierciedlenie w drakońskich karach za śmiecenie czy zakłócanie porządku publicznego.
Z drugiej strony w krajach takich jak Holandia czy Stany Zjednoczone akceptowane jest znacznie szersze spektrum zachowań, co wie każdy kto kiedykolwiek spędził choć kilka dni w Amsterdamie czy Los Angeles.
Wiele wskazuje na to, że kultury tradycyjnie otwarte – jak brytyjska, szwedzka czy holenderska – preferują reakcję zgodną ze swoimi wartościami. Być może też tamtejsze władze zakładają, że narzucenie społeczeństwu poziomu izolacji, jaki wprowadzono w Chinach czy Korei, jest po prostu nierealne.
Zwłaszcza że nie wiadomo, jak długo sytuacja kryzysowa potrwa i jakie nieprzewidywane konsekwencje dla społeczeństwa i biznesu będzie miał nie tylko wirus, ale i koszty walki z nim.
Co znamienne, w Polsce - którą cechuje raczej niewielka kulturowa otwartość – wszystkie strony sporu politycznego i media od telewizyjnych Wiadomości po Krytykę Polityczną pochwaliły szybkie wprowadzenie dość restrykcyjnych środków ostrożności.
Wygląda na to, że epidemia pomogła nam wreszcie odnaleźć wspólny mianownik.
Być może to dobrze.
Prof. Michele Gelfand, z którą jeden z nas współpracuje naukowo na Wydziale Psychologii University Maryland, to jedna z czołowych dzisiaj na świecie badaczek różnic kulturowych. W artykule opublikowanym niedawno w Boston Globe twierdzi ona, że w obecnej sytuacji tradycyjnie luźne kultury, jeśli chcą wyjść z pandemii bez szwanku, powinny się „zacieśnić”.
Argument Gelfand jest jasny. Wolność i swobodne podejście do regulacji mogą być kuszące. Uelastycznianie kultur sprawdza się też świetnie w biznesie, jeśli chcemy zmaksymalizować wskaźniki kreatywności, innowacyjności i tolerancji.
Niestety, luźne kultury mają również swoją ciemną stronę – kraje o słabych normach społecznych odnotowują wyższe niż przeciętne współczynniki otyłości, przestępczości i… rozregulowania zegarków.
Stawiając czoło globalnej pandemii obywatele krajów i członkowie organizacji, dla których wolność i autonomia są wartościami nadrzędnymi muszą wykazać się daleko idącą elastycznością kulturową – zdolnością chwilowego „zacieśnienia” norm i poświęcenia części swojej niezależności na ołtarzu restrykcyjnych struktur i regulacji.
Podobnych zdolności należy oczekiwać od liderów, którzy w czasach niepewności muszą nauczyć się płynnie przechodzić od dawania przestrzeni działań do tworzenia jasnych granic, w których działać będą członkowie wspólnot lokalnych i narodowych.
W świetle chaosu i dynamicznie zmieniających się zagrożeń związanych z rozprzestrzenianiem się COVID-19 jedno wydaje się jasne: o tym jak reagujemy decyduje w większej mierze kultura niż zamożność, pozom wiedzy czy inne „konkretne” czynniki.
Miękka zmienna ma nagle bardzo twarde skutki.
***
Autorzy
Piotr Prokopowicz, PhD
Psycholog i socjolog organizacji, adiunkt w Instytucie Socjologii UJ, badacz i współpracownik w Culture Lab na University of Maryland, współzałożyciel i partner Freenovation.
Od kilkunastu lat zajmuje się badaniem kultur organizacyjnych i systemów zarządzania, które pozwalają ludziom i organizacjom osiągać sukces. Badał kooperatywy w Kanadzie, najlepsze miejsca pracy w Kopenhadze, jednostki szpitalne w rejonie Maryland oraz firmy start-up w Polsce.
Członek European Association of Work and Organizational Psychology oraz Society for Industrial and Organizational Psychology. Jako doradca i szkoleniowiec pracował dla ponad setki organizacji, m.in Great Place to Work Europe, ING Bank Śląski, Orlen Oil, Aviva, Bahlsen czy Greenpeace Polska.
Seweryn Rudnicki, PhD
Socjolog i psycholog, adiunkt na Wydziale Humanistycznym AGH, badacz i facylitator procesów kreatywnych, ekspert Freenovation.
Certyfikowany trener i entuzjasta design thinking. Jeden z czołowych badaczy kultur wspierających innowacyjność z międzynarodowym dorobkiem.
Od 12 lat współpracuje z biznesem m.in. z takimi organizacjami jak: PZU, Tesco, Motorola, VML, TNS Polska, S4, Schulz, Union Investment, Austrian Post, Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, Krakowski Park Technologiczny.
Re:view jest członkiem Rady Programowej oraz patronem planowanej na 28-29 września konferencji Front Edge organizowanej przez Freenovation
