Jako efekt starań wewnętrznych przedsiębiorców powstały tak kultowe rzeczy jak post-it’y od 3M, Playstation od Sony, kamera cyfrowa od Kodak, Happy Meal od McDonald’s, Like od Facebook’a, 1-Click od Amazon’a, Gmail od Google’a, imienne kubki od Starbucks…
A jak już jesteśmy przy kawiarniach to także osławiona Central Perk z Friends od LEGO. Tych, którzy się chcieli dać przekonać, że idea wewnętrznej przedsiębiorczości może mieć sens pewnie już przekonałem. Tych, którzy są ciągle nieprzekonani nie zmienią zdania nawet jeżeli podam kolejne 1234 przykładów. Idźmy więc dalej.
https://www.lego.com/pl-pl/product/central-perk-21319
Idea wewnętrznej przedsiębiorczości sięga lat ’70 ubiegłego wieku (zapytajcie Siri o Gifford Pinchot’a III, zakładam, że Alexa też powinna to wiedzieć). Na swoją szeroką popularyzację zwrot “intrapreneurship” czekać musiał aż do 1985, do wywiadu, który Steve Jobs udzielił Newsweek’owi.
Posłużył się wtedy tym określeniem chcąc opisać pracowników firmy, którzy w prawdziwie przedsiębiorczym stylu wykorzystują jej zasoby do rozwoju i promocji innowacyjnych produktów. Znowu ten Job’s chciałoby się rzec! Bez dwóch zdań founder Apple’a wielkim wizjonerem był. Zróbmy mu więc jeszcze trochę miejsca szczególnie, że historia lubi biec w zabawny sposób. Ale o tym za chwilę.
Czym jest zatem intraprenurship? Mi podoba się ta definicja, która mówi, że mamy z nią do czynienia, kiedy firma w ramach własnych struktur i z wykorzystaniem własnych zasobów wspiera swoich pracowników w przemyślany sposób w tworzeniu, rozwijaniu i skalowaniu dysruptywnych innowacji. Tak rozumiane intrapreneurship wchodzi klinem i wypełnia przestrzeń między aktywnościami R&D (inwencje powstające w laboratoriach), a praktykami Open Innovation (innowacje zaciągane z rynku).
Na marginesie, jeżeli lubicie uporządkowane podejście do innowacji postarajcie się proszę koniecznie o egzemplarz Corporate Innovation Playbook, książki opracowanej wspólnie przez Cambridge Innovation Center https://cic.com/warsaw oraz Open Innovation House https://www.linkedin.com/company/open-innovation-house/, a wydanej nakładem Venture Cafe Warsaw https://venturecafewarsaw.org/.
“Nie ma takiej możliwości, żebym kiedykolwiek zabrał się za budowanie telefonu”. Kto mógł to powiedzieć? Alexander Graham Bell? No nie. No właśnie Steve Jobs. Zmienił zdanie. Za sprawą intraprzedsiębiorczyni Donny Dubinski, która najpierw w przypływie odpowiedzialności za łańcuch dostaw Apple’a powstrzymała jego zarząd przed zniszczeniem operacyjnej sprawności elektronicznego giganta w zakresie realizacji zamówień.
Jej zasługi zostały docenione, a ona sama awansowana. Już po odejściu z Jabłka kierowała firmami (kolejno PalmComputing oraz Handspring), które pokazały, że można wyprodukować kieszonkowe komputery, które mogą cieszyć się popularnością wśród konsumentów. Kilka lat po ich sukcesie świat poznał iPhone’a.
Czy Steve Jobs inspirował się dokonaniami Donny Dubinski? Ona sama twierdzi, że nigdy(by) się do tego nie przyznał, choć zdanie niewątpliwie zmienił. Btw, tą inspirującą historię można przeczytać w "Buntownikach" https://www.amazon.com/Originals-How-Non-Conformists-Move-World/dp/014312885X od Adama Granta. Nie jest to co prawda książka wprost o wewnętrznej przedsiębiorczości, ale bez dwóch zdań warto zaopatrzyć w nią biblioteczkę innowatora.
Swój księgozbiór warto także uzupełnić o "This Might Get Me Fired" https://www.amazon.com/This-Might-Get-Fired-Entrepreneurial/dp/1544510713/ Gregory Larkin’a, która w całości poświęcona jest właśnie zagadnieniom intrapreneurship.
Zaintrygowała was obecność Kodak’a w pierwszym akapicie? I w sumie powinna. Gratuluję spostrzegawczości. Steven Sasson miał na pewno w sobie ducha przedsiębiorcy budując kamerę cyfrową. Jego przykład uwidacznia, że intrapreneurship to nie tylko przedsiębiorczy ludzie, ale także właściwe systemy, które umożliwiają im (lub niweczą) pełną realizację własnego potencjału. A może przede wszystkim?
Wielu autorytetów twierdzi, że w każdej organizacji zatrudnieni są ludzie, którzy posiadają silną wewnętrzną motywację do tego, aby transformować procesy, zmieniać metody działania, tworzyć unikatowe usługi lub budować nowe produkty. Wyzwaniem nie jest zatem tworzenie lub zatrudnienie przedsiębiorców, lecz ich odkrycie i stworzenie im właściwych warunków do działania.
Łatwiej powiedzieć, trudniej zrobić? No pewnie tak. Chociaż przykłady takich firm jak HP, 3M, Intel, Adobe pokazują, że się da. Przykład Google’a, który “oddaje” swoim pracownikom 20% czasu na eksplorowanie własnych pomysłów jest wręcz ikoniczny.
Co leży u podstaw dobrego programu intrapreneurship? Przede wszystkim silne przekonanie, że innowacyjność to jedna z wielu funkcji firmy, która przynosi największą wartość, kiedy może działać w poprzek silosów. Dalej, że praca nad własnymi pomysłami to nic złego, że ewentualny sukces nie będzie tylko sukcesem firmy, ale także pracownika, że nie wszystkie działania przynieść muszą spektakularne efekty, że samodzielność działania i podejmowania decyzji to cnoty.
I jeszcze dalej, że popełnianie błędów jest czymś naturalnym, że piętnowane powinny być tylko te, które popełniane są głupio lub wielokrotnie. I finalnie, że nie wszystkie plany udaje się zrealizować, że wyniki następnego kwartału są ważne, ale nie tak ważne jak długofalowy wzrost i rozwój firmy.
Te pięknie brzmiące hasła da się na stałe zagnieździć w korporacyjnej rzeczywistości: budując anty-silosową strukturę organizacyjną, zatrudniając lub awansując właściwych ludzi na stanowiska menadżerskie, rekrutując lub przesuwając najbardziej przedsiębiorczych pracowników w miejsca, które pozwolą im robić najlepszy użytek z ich kompetencji. Oraz budując procesy, które będą wspierać ich w przemyślany i systemowy sposób — udzielając zasoby, dzieląc się ekspertyzą, oddając czas, konstruując system metryk oraz powiązane z nimi systemy zachęt. Takich, które nagradzają innowacyjne działania — także te o długoterminowym horyzoncie zdarzeń.
Brzmi trochę jak marzenie kto chciałby cieszyć się niezależnością przedsiębiorcy zachowując wszystkie benefity pracownika korporacji? To nie jest tak, na pewno nie do końca. Z jednej strony faktycznie intrapreneur posługuje się pirackimi metodami łączonymi przede wszystkim z działalnością startupów, z drugiej strony ograniczony jest pewnymi wytycznymi matki-korporacji.
Albo inaczej — faktycznie może realizować w pewnym zakresie swoje pomysły biznesowe, jednak tylko tak długo jak wpisują się one w strategię rozwoju korporacji. I jeszcze dalej — rzeczywiście może zrealizować swoje przedsięwzięcie od pomysłu do produktu, pod warunkiem, że będzie w stanie utrzymać błogosławieństwo sponsorów oraz zaakceptować fakt, że nigdy nie będzie posiadał nad nim pełni kontroli.
Pracownicy dużych firm, szczególnie Ci o buntowniczym charakterze, mają naturalne inklinacje do tego, aby stawać się przedsiębiorcami. Prócz predyspozycji charakterologicznych bardzo często posiadają także specjalistyczne, merytoryczne kompetencje, głębokie rozumienie rynku, branży lub wertykału, w których działa korporacja, często mogą także czerpać wartościowe informacje od jej klientów.
Tym samym mają wszystko czego potrzeba, aby być w stanie generować znaczące innowacje! Bynajmniej nie oznacza to, że mogą zajmować się czymkolwiek. Jeżeli zależy im na uzyskaniu materialnego wsparcia korporacji to przedmiot ich przedsiębiorczej działalności musi być spójny z jej strategią oraz zgodny z reprezentowanymi przez nią wartościami.
Klasyczni przedsiębiorcy nie muszą poddawać się takiemu rygorowi. Intraprzedsiębiorcy już tak. Dopiero, kiedy upewnią się, że są zgodni z kierunkami rozwoju korporacji mogą przystąpić do intensywnego działania.
Na poziomie metodologicznym aktywności podejmowane przez wewnętrznego przedsiębiorcę nie różnią się od tych, które podejmuje klasyczny founder. Ciężko wyobrazić sobie rozwój innowacyjnego projektu bez czerpania garściami z takich koncepcji jak: customer development, business model innovation, lean startup, running lean, ten types of innovation, design thinking lub design sprints.
Intrapreneur tak samo jak klasyczny founder będzie przyjmował założenia, identyfikował te najbardziej ryzykowane, budował wokół nich hipotezy oraz konstruował eksperymenty, budował mvp i konfrontował je z wczesnym użytkownkiem, obserwował reakcje, zbierał dane i na ich podstawie walidował początkowe założenia. A później powtarzał wszystko od nowa, dla kolejnych założeń i kolejnych zestawów hipotez.
Nawet jeżeli początkowa koncepcja jest dziełem przypadku, odpryskiem innej aktywności, ekstrapolacją własnej zachcianki na szeroką grupę użytkowników — nie zwalnia to wewnętrznego przedsiębiorcy od testowania, mierzenia, uczenia się i udoskonalania pierwszego pomysłu. Choć nie funkcjonuje on pod rygorem tych samych ograniczeń co klasyczny startup founder, to jego też dotyczą pewna ograniczenia.
Startupy, w poszukiwaniu powtarzalnego i skalowanego modelu biznesowego, mogą pozwolić sobie tylko na kilka piwotów. Później skończą im się pieniądze. Prężna korporacja nie jest obciążona tym ryzykiem, nie oznacza to jednak, że bez końca będzie inwestować w projekty wewnętrznych przedsiębiorców, które nie rokują dobrze. Nie będzie.
Klasyczny startup founder waliduje swoje rozwiązanie z klientem. Do tego samego zobowiązany jest także intrapreneur. Także do niego kierowane są słowa Steve Blank’a o konieczności wychodzenia z budynku. To, że budynek jest gustownie urządzonym wieżowcem ze stali i szkła, a nie garażem na przedmieściach nie ma tu nic do rzeczy.
W przypadku intrapreneur’a to tylko pierwsza bramka kontrolną. Drugą reprezentują jego korporacyjni sponsorzy. Jeżeli chce on kontynuować prace nad swoim projektem to musi on przekonać do siebie wczesnych użytkowników, ale także rmenadżerów. Jeżeli chce dostać więcej zasobów (ludzi, czasu, pieniędzy, materiałów, narzędzi) koniecznych do realizacji własnego przedsięwzięcia to musi być w stanie uzyskać ich błogosławieństwo. I to ma sens.
Nie znam przykładu (ale z chęcią poznam, jeżeli taki istnieje!) na to, aby jakikolwiek innowator był w stanie zamienić swój genialny pomysł w odnoszący sukces produkt całkowicie samodzielnie. Wewnętrznych przedsiębiorców dotyczy to jeszcze bardziej. Jeżeli ich przedsięwzięcie ma odnieść sukces to wymagać będzie zagnieżdżenia w strukturach, zaangażowania innych korporacyjnych pracowników, podejścia dodatkowych inwestycji, otoczenia procesami oraz wsparciem właściwych osób.
Budowa efektywnego programu wewnętrznej przedsiębiorczości do zadanie trudne. Bywa, że osoby odpowiedzialne za urzeczywistnianie koncepcji wewnętrznej przedsiębiorczości mają świetne kompetencje i bardzo dobre intencje, a mimo wszystko obiecujące projekty prowadzone przez utalentowanych wewnętrznych przedsiębiorców kończą tak jak kamera cyfrowa Kodak’a.
A przecież intraprzedsiębiorcy mają wszystko czego potrzeba, aby spełniać pokładane w nich nadzieje i zmieniać kulturę firmy, budować kompetencje własne i współpracowników, ograniczać fluktuację zatrudnienia, ograniczać koszt, tworzyć nowe przewagi konkurencyjne, szybciej przeprowadzać development produktów, wprowadzać w oferty korporacji innowacje, generować nowe strumienie przychodów!
Co zrobić, aby faktycznie tak było? No zadbać o budowę takiego ekosystemu korporacyjnego, który sprzyja wszystkim formom innowacji. No ale to czarny szlak, wszystkich na niego ciągnie, widoki są zazwyczaj świetne, chce się na niego wejść, ale robiąc pierwszy krok trzeba wziąć poprawkę, że po drodze możemy połamać sobie nogi, a do domu będziemy wracać helikopterem.
To pewnie tłumaczyłoby dlaczego czarne szlaki nie są zbyt zatłoczone.
***
Re:view współpracuje z Open Innovation House przy wspólnych projektach. Jeżeli wewnętrzna przedsiębiorczość lub jakikolwiek inny element ekosystemu innowacji zainteresuje Cię, daj znać: hello@openinnovation.house
